Når to bliver til én | IT- udfordringer ved opkøb


Opkøb | ”it har potentialet til at skabe vindere og tabere i alle industrier – vinderne er dem, der forstår at kombinere forretningsenhedernes ambitioner med it-afdelingens tekniske kompetencer og indsigt”.

En pressemeddelelse omhandlende det nye opkøb skildrer den nye, meget overordnede strategieksekvering og den forventede værdiskabelse. De jakkesætklædte mænd klinger champagneglas med sprudlende indhold, trykker hænder og sender store smil til pressen med de klipsende kameraer og fremadstrakte mikrofoner. Investorerne vrider deres hænder af begejstring. Den jævne del af befolkningen sender deres pensionsopsparing sat i netop denne opadgående aktie en kærlig tanke. Der serveres kage for alle medarbejderne for at fejre den sidste underskrift, der stadfæster denne milepæl.

Eksemplet er sat lidt på spidsen, men vi kender alle mediedækningen, når en stor mastodont i erhvervslivet har opkøbt en spiller i felten. Det er her, nyhedsværdien findes, og vi kan følge med på sidelinjen, når medierne løbende fælder dom over virksomhedens fremadrettede succes med flere medarbejdere og produkter i folden.

 

Men hvad sker der egentlig, når sejrsrusen er aftaget og erhvervspressen længe er videre for at dække den næste begivenhed i erhvervslivet? 

Der sker formentlig præcist det samme som i alle mulige andre virksomheder, der uanset størrelse, egenkapital og mediernes interesse, har valgt at opkøbe en anden virksomhed for at positionere sig stærkere på markedet: Den opkøbte virksomhed skal integreres i den opkøbende virksomhed. Det kræver igangsættelse af en lang række aktiviteter, der skal sikre den ønskede synergieffekt.
4 forudsætninger skal opfyldes for at få denne integrationsproces til at lykkes. Det mener den amerikanske professor i Ledelse & Sociologi, Anthony F. Buono, der spreder sin synsvinkel fra det strategiske og helt ned på det operationelle plan, nemlig dér hvor alle ændringerne skal implementeres og lykkes for at have effekt i hele organisationen. Alle i implementeringsfasen skal have forstå:
1. Hvorfor opkøbet er hensigtsmæssigt
2. Opkøbets tekniske og menneskelige dimensioner
3. Det kulturelle aspekt
4. Det faktum at den egentlige værdiskabelse foregår efter opkøbet er gennemført

De sociokulturelle, psykologiske og interne aspekter overlader vi til HR og måske en ekstern konsulent, der er hyret ind for at samle trådene, eliminere risikoen for sladder i krogene og sikre en ensartet fremmarch for de implicerede parter i organisationen. I stedet vil vi koncentrere os om de processer, der vedrører data (den tekniske dimension). I vores digitaliserede verden er ERP-systemet den afgørende og centrale nøglespiller, der skal fodres med den opkøbte virksomheds kundedata og dermed sikre en synkron salgsstyring, den store organisatoriske forandring til trods.

 

 

Implementering: Når IT-virksomheden skal have nye IT-vaner

I sensommeren 2016 opkøbte danske Boyum IT Solutions A/S det schweiziske firma beas group AG. Boyum IT Solutions A/S er en del af Boyum Group, som foruden tæller Boyum IT A/S, der implementerer økonomisystemer og er førenede indenfor udvikling af og rådgivning i SAP Business One på det skandinaviske marked. Ligesom beas udvikler Boyum IT Solutions A/S tillægsmoduler (de såkaldte add-ons) til det globale marked for ERP-systemet SAP Business One. Det er en it-virksomhed i kraftig vækst, der med de nye tilkøbte beas-produkter står med en særdeles stærk og velpositioneret produktportefølje på verdensmarkedet med kontorer i nu 14 lande. Det specielle ved dette opkøb var, at begge virksomheder udvikler it og begge bruger SAP Business One og egen software i den daglige drift. På den måde var der ingen overvejelser om, hvorvidt man burde investere i et helt nyt ERP-system eller vælge det ene frem for det andet – det var muligt at overføre data fra det ene ERP-system til det andet uden at skulle investere i nyt software.

Samtidig var alle ressourcer til it-hjælp og support så tilstedeværende, at det var udviklerne selv, som forestod integrationen. Dermed skulle der ikke afsættes ressourcer til analyse og valg af IT-system, men fokus kunne flyttes direkte til implementeringsfasen. Alligevel var det knap så enkelt, som det måske måtte lyde. ERP-systemet er en fælles ramme, men at udfylde rammen til at blive en samkørende brugerflade vil møde samme udfordringer uanset virksomhedens branche. Det tekniske aspekt omfatter i høj grad overførsel af data, men en mindst ligeså vigtig faktor i den henseende er procedurerne for, hvordan en virksomhed omgås og behandler data. Og den er selv sagt ligeså individuel fra virksomhed til virksomhed, selvom rammerne (i dette tilfælde SAP Business One) er de samme.  Dertil kommer, at Boyum styrer alle kunderelaterede aktiviteter via CRM-systemet Boyum Portal, der også fungerer som platform for alle kundernes add-on-licenser. Via portalen er det muligt for partnerne at administrere alt fra trial-licenser af SSP’s software, data på nye og eksisterende kunde, ordre, fakturaer etc. og få adgang til en række værktøjer og links, som bruges i salgsregi for partnerkanalen. Her er det væsentligt at understrege, at ingen af beas’ kunder figurerede inden opkøbet. Portalen skulle i øvrigt have tilføjet nye kodninger og ekstra features for at rumme de informationer, som var tillagt beas’ licenser, hvilket var en fuldtidsbeskæftigelse, fordi Boyum selv har bygget deres meget brugerspecifikke CRM-system.

Igangsættelsen af konverteringen af data fra beas til Boyum tog sig udgangspunkt ved overførsel af data til Boyum’s SAP databaser. Antallet blev forinden udbygget fra 4 til 7 databaser for at repræsentere en mere hensigtsmæssig geografisk inddeling. Udfordringen bestod i at få fordelt de eksisterende Boyum-forretningspartnere korrekt i databaserne, da nogle skulle flyttes til nye databaser, og herefter at overføre beas’s forretningspartnere. Da der var sammenfald ved forretningspartnere (det vil sige at både Boyum og beas havde samme forretningspartner forud for opkøbet), måtte alle dubletter inaktiveres og data kopieres over, således at hver forretningspartners data var opdateret for både Boyum og beas. I forlængelse af denne aktivitet meldte spørgsmålet sig, hvordan man skulle håndtere diskrepans i eksempelvis de betalingsbetingelser, som skulle tilpasses for at imødekomme den respektive forretningspartners forventninger. Til gengæld resulterede den strukturerede gennemgang i en systematisk oprydning og en datakvalitet, der var bedre end udgangspunktet. Alle nye kontaktpersoner kom på mailinglisten for de respektive salgsområder, og et flot forarbejde i marketing gjorde det muligt at selektere og inddele i flere kategorier (ex. Sales, Technical, Management etc.) og strømline kommunikationen endnu bedre.

I henhold til Boyum Portal var udfordringen den samme ved dubletter for henholdsvis partnere og kunder, som blev importeret fra beas. De kunder, som havde både boyum- og beas-licenser, skulle sammenflettes, således at hver kundes licenser var samlet under ét kundenavn og én partner. Det samme gjorde sig gældende for dublerede partnere. Boyum Portalen kommunikerer med SAP via hver partners identifikationsnummer fra SAP Business One (det såkaldte cardcode nummer). Ved sammenfletning skulle partnernavnet matche det samme partnernavn i den respektive database og have det korrekte cardcode-nummer for at ordre i portalen kunne eksporteres til SAP og herefter faktureres ud via Print & Delivery modulet, som Boyum har udviklet til generering af mass email.

 

Havde IT-implementeringen en happy ending?

Efter tre måneders intens arbejde af fakturering af maintenance for det resterende år, storstilet tilretning af data, integration af beas’ produkter i shoppen og tilpassede arbejdsgange for salgsteamet er ERP-systemet så godt kørt i stilling, at alle procedurer fungerer ”som før”. Ofte har ordet ”forandring” en negativ klang, særligt hvis man er positioneret i en stilling, hvor man ikke har indflydelse på forandringen, men er underlagt de scenarier, der udspiller sig i arenaen. Og netop dette er jo præcist, hvad virksomheder, der skal udskifte ERP-system eller integrere data, udsættes for. Hvor lang tid tager det? Kan vi arbejde imens? Går det ud over kunderne? Det tager pusten fra de fleste, når man tænker ”forandring” og ”IT” ind i samme sætning.

Heldigvis er der håb forude. Ja, man kan bestemt arbejde samtidig med, at forandringen står på. Og ja, for Boyum og beas var implementeringen en happy ending. Der tæres på de forhåndenværende ressourcer, for der er brug for en hjælpende hånd til dem, der skal integreres og lære nye systemer at kende samtidig med, at dagligdagen er ”business as usual”. Set i bakspejlet hænger succeskriteriet og en hurtig implementering for denne it-misere unægteligt og ganske påtrængende sammen med de menneskelige ressourcer, som skal transformere og forme den nye virksomhed. Basis for at holde humøret højt skal findes i en ledelse, der kontinuerligt formår at anerkende det til tider hårde arbejde, der hviler på alles skuldre i form af et midlertidigt øget arbejdspres og hurtigt finde holdbare løsninger på uforudsete vanskeligheder. Dermed er naturligvis også vitalt at fejre de små sejre undervejs, når milepælene for implementeringen nås én for én, samt at alle medarbejdere har en fornemmelse af, hvor langt implementeringen er i forhold til den estimerede tidsplan. En buffer til afmarcherede hændelser er et must for at få den kritiske vej til at holde tidsplanen for start og slut, eksempelvis når man har undervurderet længden af en opgave, ingen har udført før.

Samtidig er forandring en enestående mulighed for at gennemgå og forbedre data og stramme op på nogle eksisterende procedurer, når man nu alligevel er i gang med en hovedrengøring. Måske er de processer, man som medarbejder i den opkøbende virksomhed er vant til at arbejde under, ikke logiske for udenforstående og måske endda forældede. Den opkøbte virksomhed kommer ind med et nyt syn, som også kan anvendes til konstruktivt at få italesat og tilpasset procedurer, der gør salgsarbejdet nemmere og giver kunden mere værdi, hvilket skaber omsætning. Det er også her, at virksomhedernes værdier skal stå deres prøve. Jo bedre forankret de er, jo nemmere er det ar arbejde sammen.

Det er altså ikke afgørende at være IT-kyndig for at føre et opkøb sikkert i hus. Derimod kræver det, at strategien for implementeringen kommunikeres klart og tydeligt ud, så alle går i samme retning. Ikke overraskende er der færrest gnidninger og misforståelser de steder i organisationen, hvor der arbejdes konstruktivt sammen mod et fælles mål – både med de daglige salgsopgaver og på den lange bane. NNIT’s CTO skriver i deres Forventningsbarometer for 2014 ”IT-rollen under forandring”, at ”it har potentialet til at skabe vindere og tabere i alle industrier – vinderne er dem, der forstår at kombinere forretningsenhedernes ambitioner med it-afdelingens tekniske kompetencer og indsigt”.

Så på med arbejdstøjet!

 

Af Sidsel Vejby Krabbenhøft